A auditoria interna é definida pela Controladoria-Geral da União (CGU), a partir do texto também adotado pelo IIA (The Institute of Internal Auditors) como uma "atividade independente e objetiva de avaliação e de consultoria, desenhada para adicionar valor e melhorar as operações de uma organização".
A CGU orienta que as auditorias internas governamentais devem "apoiar os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal na estruturação e efetivo funcionamento da primeira e da segunda linha de defesa da gestão, por meio da prestação de serviços de consultoria e avaliação dos processos de governança, gerenciamento de riscos e controles internos" (parágrafo 16 da já citada IN nº 3/2017).
Ao especificar a prática de consultoria, a CGU indica que se tratam de "atividades de assessoria e aconselhamento", que devem "abordar assuntos estratégicos da gestão, como os processos de governança, de gerenciamento de riscos e de controles internos...”(parágrafo 18).
Aqui parece haver a necessidade de que as posições sejam melhor definidas, pois assessoria e aconselhamento também parecem ser atribuições das 2as linhas, áreas que passam a ser gradualmente estruturadas nos órgãos públicos, exatamente para prestar liderança e assessoramento nos temas de riscos e controles. A mesma norma da CGU indica que as "segundas linhas" são destinadas a "apoiar o desenvolvimento dos controles internos da gestão" e realizar atividades de supervisão e de monitoramento do "gerenciamento de riscos, conformidade, verificação de qualidade, controle financeiro, orientação e treinamento."
Em revisão feita pelo IIA em 2020 sobre o chamado "modelo de 3 linhas", a 2a linha é apresentada com o papel de efetuar o "desenvolvimento, implantação e melhoria contínua das práticas de gerenciamento de riscos (incluindo controle interno) nos níveis de processo, sistemas e entidade" e ainda "fornecer análises e reportar sobre a adequação e eficácia do gerenciamento de riscos (incluindo controle interno)".
Ou seja, a auditoria interna (3a linha) pode oferecer assessoramento (notadamente pela atividade de consultoria), mas as 2as linhas são definidas como instâncias especializadas em riscos (e controles), vocacionadas essencialmente ao assessoramento, apoio e monitoramento. Haveria então uma sobreposição de papéis entre a 2a e a 3a linha? As organizações (especialmente no setor público) de fato carecem dessa aparente overdose de assessoramento em riscos e controles?
Um caminho para tentar alcançar a síntese dessa questão talvez seja considerar que as 3as linhas tem um papel consultivo mais pontual (ainda que focado nas questões estratégicas), pactuado no caso a caso com a gestão da organização. Aqui vale o elemento distintivo. Ainda que a auditoria interna esteja engajada e comprometida com a geração de valor, não se trata de uma instância de gestão, mas de suporte à governança das organizações. Esse distanciamento regulamentar é imperativo, uma vez que as auditorias internas vinculam-se à instância máxima de governança das organizações e não às áreas de gestão, ainda que a elas se reportem em suas atividades cotidianas.
Já as 2as linhas são estruturas de gestão e reportam diretamente aos executivos de uma organização. As 2as linhas cumprem um papel de assessoramento cotidiano em riscos (e controles) e não executam atividades de auditoria. As 2as linhas não podem (não devem) posicionar-se de forma distanciada, podendo eventualmente colocar a "mão na massa" com as áreas de negócios (1as linhas) no esforço de revisitar parâmetros utilizados para aferir riscos e critérios para definir respostas mais adequadas a tais riscos (inclusive controles).
Os documentos doutrinários produzidos pela CGU e pelo IIA são fundamentais para possibilitar a operação orgânica das áreas de 2a linha e da própria auditoria interna. Mas não basta que os profissionais de controle (2a ou 3a linha) tenham a clareza normativa e doutrinária sobre seu próprio papel. É preciso que os papéis, estruturas e práticas de controle, que visam em última análise ao fortalecimento e amadurecimento da governança, sejam disseminados junto à gestão (especialmente os executivos do chamado "C-Level").
Para as instâncias de governança em cada organização e para os gestores executivos interessa muito pouco se o assessoramento e consultoria está sendo prestado pela auditoria interna ou pelas áreas de 2a linha. Importa antes de tudo que riscos importantes estejam sendo acompanhados e que os controles necessários (e na medida certa) estejam em operação.
À 3ª linha cabe um olhar avaliativo (ou consultivo, pontualmente) com “zoom” mais alargado, sem os efeitos passionais derivados do natural engajamento executivo. Às 2as linhas cabe o assessoramento e monitoramento cotidiano, com ações executivas imediatas. O exercício de complementaridade é essencial, condição para o amadurecimento da governança e da gestão nas organizações.
Fonte: Linkedin
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Chefe da Assessoria Especial de Controle Interno no Ministério da Economia
Auditor na Controladoria-Geral da União
Professor na UPIS
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